三大陷阱困扰法务管理信息化

    在众多企业探索和实践法务管理信息化的过程中，由于法务部的管理人员缺少信息化项目的管理经验，很容易掉入“陷阱”，无法自拔。 

    基于企业的内务部环境，法务管理的重要性，无需赘述。法务管理信息化的价值也无需多言。在众多企业法务管理信息化探索和实践的过程中，由于法务部的管理人员缺少信息化项目的管理经验，很容易掉入“陷阱”，无法自拔。 

    笔者期望通过对法务信息化三大常见陷阱的简单分析，给在探索企业法务信息化过程中的法务管理人员以借鉴。也期望法务管理信息化能够提升企业管理效率，同时降低法律风险。 

    陷阱一：夸大法务管理信息化对管理提升的作用，而忽略管理本身的改善 

    对于多数企业法务部来讲，都希望借助法务管理信息化系统，来提升管理水平。尤其是在选择供应商的阶段，在各个供应商介绍了法务管理信息系统的强大功能后，更是以为有了信息化系统的支撑，法务管理水平就得到很大的提升，而忽略管理本身的改善。 

    法务部门选择上法务信息化项目，主要是因为在管理实践中遇到了很多挑战。若想理清信息化具体能带来哪些提升，笔者先以合同管理的过程为例，来简要分析管理的挑战有哪些。合同管理的全过程可以简化分解为四个阶段：签订前、签订中、履行中、履行后四个阶段（见图一）。

    图一：合同管理的四个阶段及其面临的挑战 

    合同签订前这个阶段，我们常见的问题有相对方资信管理的问题、预算控制的问题、标准合同文本的管理问题。从法律风险的视角来看，标准合同文本的管理是关键问题。曾听一个大企业的法务部长说，标准合同文本做好了，合同风险基本可以控制80%。但是现在很多企业在推广标准文本的时候，其实不是那么容易的，有很多问题。 

    合同签订中的问题。合同管理业务在企业法务中最常见的一个管理过程就是从合同文本的起草开始，到各个部门会签，到财务、法务部门的审核以及到领导最后的签批。在这个过程当中也可能会遇到合同审批效率的问题，也可能遇到不同部门在审查合同的时候并不清楚自身的职责，其他部门同意了，自己也就同意了。当事后出现风险的时候，很难分清是谁的责任。 

    合同履行中的问题。现在我们很多企业法务部门工作的重心是在合同的审核，合同审核完以后，合同履行的过程，是法务部很少参与的。可能在合同执行过程中真正有问题了，再想到找法务部来解决合同纠纷问题。之所以会产生这种现象，有两方面原因：一个是法务部的职责还没有覆盖到合同履行过程中的问题；二是没有一个很好的手段帮助我们法务部监督相关合同的执行。 

    合同履行后的问题。对于一个大型企业来讲上每年十万的合同，已经审核完了和履行完了的，你想查找相关的信息，去文件库里或者档案库里找到某一个合同，那是相当费时费力的。或者领导想看一下我们签的不同类别的合同有多少，想看这些细节数据的时候，都是企业法务部门非常头痛的问题。 

    对合同管理全过程的常见问题简要分析后，我们来思考，通过信息化是否可以将这些问题统统解决掉呢？答案很显然是否定的。我们必须对这些问题进行深入分析，哪些是IT系统可以解决的，哪些是通过管理改进来解决的（见图二）。第一类是信息化相关的问题，比如审核效率低、过程没有记录、过程不透明、查询统计不便、信息共享、信息传递等问题，这些问题如果有了信息化以后，可以给我们带来很直接、很明显的改善。另外一类是管理变革相关的问题。比如像经办人员责任心、流程不清晰、不同部门的职责划分、集团总部和二级公司管理界面的问题，这些问题是IT系统发挥作用的前提，所以不能寄希望于IT系统来把这些问题全部解决掉。没有管理改进来支撑IT系统的运行，这样的项目最后必然是失败，因为你已经深深掉入陷阱之中。

    图二：分别通过IT系统和管理改进可以解决的问题

    陷阱二：过于相信IT供应商对法务管理功能的定制，而忽略过程控制 

    我们在学校读书时，总觉得管理并不是很复杂，好像已经被管理学家总结的非常有条理了。但在管理实践中，每个企业都不一样，法务管理也是如此。从组织结构上看，有的企业有法务部，有的企业没有法务部，而是将法务管理的职责合并在办公室或其他部门；从职责上看，有的企业把与法律相关的职责全给了法务部，甚至全面风险管理的职责都在法务部，有的企业的法务仅仅是参与合同及相关法律文件的审核。 

    面对这样复杂的管理场景，该如何信息化呢？我相信，所有的IT供应商都会很自信的说，没有关系，我们有强大的基础产品，同时有强大的定制开发能力。这时候，一定要小心，陷阱就在你的脚下了。千万不能过于相信IT供应商的定制开发能力，而忽略从需求分析到项目验收的过程控制。 

    在具体分析前，先给大家举个生活中的例子，大家应该都有买新房装修的经历。假设给你装修的是实力雄厚的装修公司，这家公司给你派的也是非常有经验的设计师和施工队伍。但你仅仅是将设计师带到你的新房中，简单与其沟通你的期望后，就开始梦想着，你住进新房的幸福生活。恐怕这正是你噩梦的开始。一是设计师的设计图纸有没有仔细看，并与设计师详细多次沟通；二是购买的装修材料有没有认真核对其质量；三是在施工过程中，有没有经常去看看，发现问题并及时给施工的师傅提出修改要求。若这些你都没有做，等装修完毕，你再次踏入你梦想中的温馨的家，估计完全不是你想象中那样。你会觉得这个不是你想要，那个与你想要的不一样，这个柜子的位置不合理，那个墙的颜色不好看，这时候你生气了。你会质问这家装修公司，你们不是著名的公司吗，你们的设计师不是很专业吗，你们的施工队伍不是很能干吗，竟然结果是这样的，你们把这些都拆了吧，重新装一遍，并且总体费用不变。即使这家装修公司全部接受了你的要求，但工期也不可能按期完成了。 

    虽然IT系统的开发过程与房子装修过程不同，但还是有很多相似的地方。所以，即使IT供应商有很强的实力，也有加强项目的过程控制。多数企业法务部门的人员都是法律专业的背景，对IT项目、对系统功能不熟悉，也有积极参与到项目过程中来，同时邀请信息部门的同事协助来管理项目的建设过程。一般的IT项目建设过程有：项目启动、需求调研、功能设计开发、系统安装联调、用户培训、试运行、项目验收等阶段（见图三）。

图三：项目生命周期的七个阶段 
 

    陷阱三：以为法务管理信息化系统上线就成功了，而忽略上线后的管理 

    对于多数法务信息化项目来讲，工期短的也要6个月，长的要12个月。这个过程是比较辛苦，甚至是煎熬的。所以，当系统上线了，大家都很高兴，以为大功告成了。其实，对法务管理信息化项目而言，真正的挑战才刚刚开始。 

    因为，一个信息化项目是否成功的标准不是系统上线，而是用户是否真正使用这个系统。若大家认可这个标准，就不能以为法务管理信息化系统上线了就成功了，而忽略上线后的管理工作。这个陷阱，是所有法务部必须跨越的。那么如何跨越呢？ 

    第一步，修订制度。每个管理规范的企业，都有自己的完善法务管理制度，但在上法务管理信息系统前后，制度要求一定要根据信息化的要求做出调整，因为原来的制度很少考虑信息化的要求。最好能针对性地出台相关法务管理信息化使用细则，这样更有利于系统真正使用和推广。 

    第二步，鼓动人心。虽然制度是企业员工都必须遵守的，但将这些制度要求转化成企业员工的自觉行为，还有很大距离。首先要争取一把手的支持，有一把手支持后，很多事情就好办多了。尤其在召开系统上线会议时，若能邀请一把手出席，那效果就非常理想了。然后是对中层干部和基层员工进行培训，使得大家熟悉法务管理系统，让大家会用（见图四)。

 图四：信息化系统上线后的培训体系 

    第三步，完善系统。有了制度要求就有了用户的参与，有了用户的参与，系统就会有BUG（漏洞）。并且参与的用户越多，BUG也会有越多。这时候，就要求法务部与IT系统的供应商一起协调、沟通、及时修复BUG，不断地完善系统。笔者有切身体会，当我们给一个客户的系统上线后，没有用户提出问题，我的心情并不是高兴，而是沮丧。因为这说明，系统上线后，仅仅是个摆设，没有用户真正使用。

来源：《法人》